13/10/2012  | Salute.  

 

La psicologia della sicurezza

 

Gli “ostacoli alla sicurezza”, e all’uso dei dispositivi di protezione collettivi ed individuali, si possono dividere in due grandi famiglie, identificate in base alla natura dell’antecedente che li ha giustificati:

- la prima invita, incoraggia, fa trovare più comodo lavorare in modo rischioso;

- la seconda impedisce di operare in sicurezza.

Inoltre, questi ostacoli si possono classificare nelle otto categorie a seguito elencate dove, i numeri 1, 2 e 3 fanno parte della prima famiglia, i numeri 4 e 5 possono essere assimilati ad entrambe, secondo la caratteristica dell’antecedente che le ha “stimolate”, ed i numeri 6, 7 e 8 fanno parte della seconda.

Tutte queste categorie, secondo numerosi studi di psicologia del lavoro, hanno in comune il fatto di poter agevolare ed incrementare i comportamenti a rischio, compreso il mancato utilizzo dei mezzi protettivi collettivi ed individuali nonché il poco rispetto delle procedure di sicurezza già previste e rese disponibili.

1 - Scarsa capacità di riconoscimento del pericolo e risposta allo stesso.

Capacità d’adattamento ridotta (per capacità di adattamento si intende la capacità di risposta del singolo ad una situazione specifica collegata alla sicurezza, l’operatore avendo familiarizzato con gli aspetti del rischio si comporta in modo poco adeguato per la prevenzione e protezione dei rischi ma più utile per lui in quanto atteggiamento giudicato meno impegnativo). Inesperienza. Abitudini. Preoccupazione. Mancanza di conoscenze o di formazione. Assuefazione al rischio.

Quando questa capacità di risposta è RIDOTTA, spesso nel lavoratore si possono evidenziare:

• inesperienza
• mancanza di conoscenze – Carenza di formazione
• abitudini sbagliate (ad es. ad esporsi a situazioni a rischio)

 

Nel lavoratore si può riscontrare la mancanza di conoscenza, di formazione, d’addestramento, o inesperienza. L’azienda può aver programmato insufficienti momenti informativi e formativi, o può non averli nemmeno considerati. Il lavoratore può essere stato abbandonato a se stesso o non essere stata ben valutata la sua mancanza di conoscenza (riscontro dell’efficacia della formazione ricevuta).

Questa situazione può derivare da un precedente affiancamento insufficiente, al momento dell’apprendimento iniziale (il lavoratore “anziano” può essere rimasto per breve tempo, può aver avuto “altro da fare” o aver “dato per scontate” alcune conoscenze e quindi non averle adeguatamente travasate), il quale ha lasciato all’individuo la possibilità di poter adottare modalità operative diverse, magari più facili, meno impegnative ma più rischiose.

Nel caso dell’inesperienza, il soggetto non sa, o non ci ha mai pensato, che la situazione rappresenta un rischio o non conosce il metodo operativo e/o protettivo sicuro per quell’attività.

L’assuefazione al rischio è, generalmente, una caratteristica presente nei lavoratori esperti. Queste persone, pur a conoscenza degli aspetti negativi in cui potrebbero incorrere e verificando quotidianamente che la potenzialità dannosa rimane latente (non si è mai verificato il danno), inconsciamente hanno ritenuto opportuno “non pensarci più”.

La ripetitività e la familiarità possono ridurre il livello d’attenzione, le capacità d’intervento e protettive.

Una certa attenzione va data alle eventuali possibilità di combinazione degli aspetti prima descritti: se un lavoratore anziano “assuefatto”, addestra un giovane inesperto, l’elemento negativo del primo sarà quasi sicuramente amplificato nel secondo.

 

 

Nel grafico vediamo rappresentata la vita lavorativa. La curva rappresentativa della “preoccupazione” è alta all’inizio dell’attività ed è bassa alla fine, l’esatto contrario (curva simmetrica) succede per le “conoscenze e capacità. La combinazione tra queste prime due indicazioni si esprime nella “capacità di adattamento”, ovvero la risposta comportamentale del soggetto nei confronti dell’attività, la quale sarà bassa all’inizio della vita lavorativa, si manifesterà sempre più adeguata sinché interviene l’abitudine, l’assuefazione alle condizioni di rischio che lo porteranno ad adottare comportamenti poco sicuri. Anche quest’ultima curva è simmetrica all’evidenza infortunistica, che è più alta all’inizio della vita lavorativa a causa della poca conoscenza dei rischi, per poi tornare ancora alta quando il lavoratore adotterà comportamenti poco sicuri derivati da un calo di attenzione causato da un eccesso di fiducia.

2 - Responsabilità dei risultati ottenuti. Ricompense. Riconoscimenti.

Le ricompense e riconoscimenti, nel loro aspetto negativo per la sicurezza, possono essere:

formali se sono esplicite, per esempio se la valutazione delle prestazioni è operata solamente in base alla quantità di lavoro (il cottimo);

informali se sono indirette, ad esempio quando si focalizzano gli obiettivi solamente sull’aspetto produttivo e di capacità di risposta, tralasciando di considerare anche la prestazione in qualità del lavoro, comprensiva della considerazione della sicurezza e dell’uso dei DPI. La componente dedicata alla sicurezza non è valutata ai fini della risposta individuale e perciò non è importante, anzi, spesso può essere considerata negativa al raggiungimento del risultato finale.

Le persone reagiscono in funzione di quello che è preso a riferimento dai responsabili e dal feedback (giudizi, modo diffuso di pensare, riscontri avuti sulla propria azione già effettuata) che ne ricevono.

Mettere in competizione le squadre o gli individui, con il consenso implicito ed informale dei responsabili, solamente sui risultati ottenuti può comportare un calo d’attenzione alla sicurezza, le squadre più rapide, ma forse meno sicure, possono diventare il riferimento per gli altri (anche questo è un rischio da considerare adeguatamente).

La competizione (da cui ne deriva la valutazione per la professionalità, capacità ed efficienza dell’operato del singolo) deve essere basata su parametri che considerino l’attività nella sua completezza, su di una cultura del lavoro che identifichi la prevenzione (la capacità di prevenire effetti negativi dove l’uso dei DPI ne è l’aspetto più evidente) come parte fondamentale ed irrinunciabile dell’attività stessa.

Per contro, un obiettivo mirato esclusivamente alla riduzione dei “dati” infortunistici (la parte emersa dell’iceberg) può essere altrettanto negativo perché, in questo caso, gli sforzi saranno orientati ad agire semplicemente sui numeri, magari barando e tenendo nascosti i danni (costa meno tenere nascosto un infortunio che analizzare ed intervenire sulle cause), ottenendo così un calo culturale e d’attenzione proprio su quei fattori che hanno potenzialità negative sanabili.

In sintesi, il risultato di ricompense, riconoscimenti e responsabilizzazione elargiti senza richiedere una risposta in termini di sicurezza, può portare ad incoraggiare il comportamento a rischio oppure a scoraggiare quello sicuro, compreso l’uso dei mezzi protettivi individuali.

3 - Scelta personale.

L’individuo, anche se anche fosse stato fatto tutto il possibile (risorse, formazione, conoscenze, capacità, sistemi di gestione, attrezzature, tempo, …), può ancora trovare un vantaggio personale per adottare comportamenti a rischio per comodità, pigrizia, convenienza, guadagno di tempo, demotivazione esterna (derivata, per esempio, da problemi familiari che allontanano l’attenzione su quel che si sta facendo) o interna (che potrebbe essere causata da false interpretazioni, o convinzioni, errati rapporti interpersonali tra lavoratori o con i superiori), mansione non adeguata alle capacità, ecc.

In questo caso è indispensabile poter contare su mezzi di sondaggio, basati anche sulla segnalazione spontanea dell’interessato, che consentano di individuare l’origine, valutare e pesare il fenomeno in modo da intervenire efficacemente sulle cause, spesso di natura organizzativa, che lo generano e lo alimentano.

4 - Disaccordo sulle procedure di sicurezza.

Qualche esempio:

- i sistemi inefficaci o poco affidabili, possono diventare un ostacolo per il lavoro sicuro.

- La gestione aziendale può aver cercato di migliorare la situazione in modo sbagliato, adottando soluzioni senza conoscere e verificare le effettive esigenze del destinatario.

- La mancanza d’affidabilità porta a conseguenze imprevedibili. L’operatore non sa mai se il sistema produrrà l’effetto voluto, in uno spazio di tempo ragionevole.

Quando un sistema di gestione è inefficace la gente può tenerlo poco in considerazione.

I sistemi di gestione poco affidabili possono non essere utilizzati.

Più ci sono divergenze sulle procedure e attività di sicurezza, più sarà difficile migliorare.

Il disaccordo può fondarsi su diversi valori e motivazioni (tutti importanti per il soggetto che li vive), ma parte principalmente da ciò che il preposto (capo reparto, capo squadra, capo turno) fa intendere essere per lui importante; nel momento in cui i vari preposti non hanno un unico punto di vista sugli obiettivi e sull’applicazione dei sistemi di sicurezza, i lavoratori percepiranno una netta scollatura in ciò che è di riferimento e, inevitabilmente, abbandoneranno le attenzioni su quel che è richiesto, così facendo anche le pratiche di sicurezza saranno presto abbandonate.

Il disaccordo tra operatori su come svolgere un’attività, o come proteggersi, può derivare da interpretazioni e percezioni scorrette, individuali o false, fondarsi su valori diversi, avere alla base i contenuti informativi e formativi inadeguati o insufficienti.

I disaccordi possono creare situazioni dove ognuno opera a modo suo; in questo caso si crea anche la cultura del non rispetto delle procedure. Le divergenze d’opinione possono orbitare anche su vari livelli: tra lavoratori, tra lavoratori e superiori, tra reparti e mansioni diverse (es. tra manutenzione e produzione).

5 - Fattori personali.

Questo tipo d’ostacolo è il più difficilmente individuabile e misurabile, generalmente deriva da:

• fattori psicologici, il cui principale può essere la “dissonanza cognitiva”.

 

Il lavoratore elimina il proprio stato d’incertezza dedicando l’attenzione alle cose più semplici, quelle che gli creano minor disagio. Egli assume così spontaneamente dei rischi, si rifiuta di seguire le procedure o agisce prima di pensare.

Nel rapporto psicologico con il proprio lavoro ogni individuo è spinto da due forze contrastanti: la tendenza alla sicurezza e la tendenza al rischio. Entrambe sono naturali nell’uomo, anche se in misura diversa tra i vari individui.

La sicurezza è un bisogno continuo per l’individuo che vive nell’incertezza. La decisione di correre un rischio è uno dei mezzi con i quali l’individuo tenta psicologicamente di uscire da questa sua incertezza.

Parte principale di questo comportamento è un approccio mentale definito “dissonanza cognitiva”, dove, secondo L. Festinger (psicologo), “l’individuo mira alla coerenza con sé stesso e per far ciò sviluppa un atteggiamento che lo porta ad evitare contraddizioni nel percepire, conoscere e valutare i vari aspetti di sé e dell’ambiente”, in pratica, durante la fase cognitiva “l’individuo tende a ridurre il disagio psicologico derivante da percezioni contraddittorie, evitando situazioni e conoscenze che possano aumentare le contraddizioni stesse”.

Una classica situazione di dissonanza è quella del lavoratore che, da una parte è consapevole dell’esistenza di un pericolo nell’ambiente in cui opera, dall’altra considera inutile utilizzare le attrezzature di protezione individuale perché ritenute scomode mentre valuta improbabile il verificarsi dell’infortunio.

La dissonanza tra la consapevolezza del pericolo e rifiuto dei DPI, introduce uno stato di disagio soggettivo.

La percezione soggettiva del rischio fornisce all’individuo l’opportunità di evitare il disagio psicologico della propria incoerenza spingendolo a sentirsi “inviolabile”, “intoccabile” dal rischio stesso (“a me non può capitare perché tocca sempre agli altri!”).

La riduzione della dissonanza da parte dell’individuo lo tranquillizza ma determina un comportamento pericoloso.

• Fattori personali che causano la perdita di parte delle facoltà, come stress, fatica, malattie e cure mediche, assunzione d’alcool e droghe, orari di lavoro fisicamente pesanti (turno in ciclo continuo), incompatibilità fisica e/o ergonomica con la macchina o l’ambiente in cui si opera, ecc. riducono l’attenzione e/o la capacità stessa di eseguire il lavoro.

 

Questo “allentamento” delle facoltà incide su: facoltà psicomotorie, tempi di reazione, capacità di giudizio, facoltà cognitive e di concentrazione.

6 - Sistemi organizzativi e gestionali.

Il rischio emerge quando la situazione è il risultato di un sistema organizzativo negativo in tutto o in parte, ossia insieme di regole e procedure che interessano le funzioni di gestione, controllo e responsabilità:

Inefficaci (ad esempio, lavori che richiedono sforzi non necessari, procedure burocratiche inutili e perdite di tempo che costringono ad accelerare l’attività, giustificando la “fretta” di finire e quindi il non utilizzo di tutto quello che può essere ritenuto d’ostacolo, compresi i DPI);

Inaffidabili (se comportano conseguenze imprevedibili quali, per esempio l’inadeguatezza dei materiali nonché dell’attrezzatura antinfortunistica adottata).

La gestione aziendale può aver cercato di migliorare la situazione in modo sbagliato o imperfetto:

Adottando programmi unilaterali, magari imponendo le idee manageriali senza conoscere e verificare le effettive esigenze del destinatario. Lo scarso successo, che logicamente ne deriva, la poca considerazione (quando non totalmente assente) così dimostrata della professionalità del lavoratore e la mancata collaborazione, giustificano il non coinvolgimento del singolo per il futuro ed il non interessarsi al corretto uso dei mezzi protettivi.

Niente si è fatto per migliorare le complessità del sistema (contorto, ridondante, non praticabile, ecc.) forse perché progettato e concepito da persone molto “lontane” dall’attività e dall’origine dei problemi specifici connessi.

L’uso del sistema viene in qualche modo scoraggiato o non supportato.

Il lavoratore non ne capisce lo scopo, non è coinvolto negli obiettivi, è in disaccordo con le esigenze.

In questi casi, gli operatori cercheranno di sviluppare una propria personalissima attenzione nell’aggirare, e quindi non praticare, il sistema organizzativo individuato, e con questo anche tutte le procedure, permessi, strumenti e materiali di sicurezza in esso previsti.

Tra gli obiettivi aziendali, vi è quello di ottenere il massimo risultato con il minimo impiego di risorse possibili. La conseguenza (ben conosciuta da tutti i membri di RSU), da parte di un management poco attento alla sicurezza, è il tentativo di chiedere ai lavoratori continuamente nuove prestazioni in campo fisico e mentale, preferendo arrivare a superare il “momento critico” (spesso evidenziato dall’aumento degli infortuni), prima di ritornare sui propri passi, piuttosto che fare approfondite analisi preventive. È facilmente intuibile, quanto questa condizione di “carico” (di natura fisica e operativa) possa incidere negativamente sulla prevenzione, sicurezza e l’utilizzo dei mezzi protettivi.

Anche le organizzazioni aziendali ben costruite possono avere notevoli ricadute sulla sicurezza se queste non vanno a definire i flussi di responsabilità organizzativa. Ad ogni figura responsabile si dovranno destinare obiettivi, parametri e le condizioni per rispondere dei risultati ottenuti, compreso il corretto utilizzo dei DPI.

Solamente così sarà ben chiaro “chi fa che cosa” (anche a livello operativo) e quindi individuare tutti i supporti, anche formativi e culturali, necessari al raggiungimento degli obiettivi attraverso prestazioni di qualità.

In definitiva, il decreto 626, ora 81, ha introdotto un nuovo modello di gestione delle problematiche relative alla sicurezza ma, nell’applicazione della nuova normativa, s’è assistito alla nascita di modelli gestionali il cui solo scopo (da cui ne consegue il livello d’attenzione e considerazione sull’origine delle problematiche da risolvere) è, purtroppo, il raggiungimento di uno standard destinato ad evitare atti sanzionatori, chiaramente indicati dalle norme, da parte delle autorità competenti.

Non è ancora stata colta, dai Datori di lavoro, l’opportunità di sfruttare positivamente le competenze ed esperienze proprie del Medico competente, Responsabile dei Servizi di Protezione e Prevenzione -RSPP-, Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza -RLS/RLST-, dei lavoratori; inoltre, se non in rari casi prevalentemente concentrati nella grande industria, non è ancora stato concepito, strutturato, organizzato ed utilizzato il documento di valutazione del rischio -DVR- in modo da attuare efficienti misure, metodi e procedimenti di riorganizzazione per uno sviluppo della sicurezza.

7 - Cultura e morale.

La cultura di un’organizzazione è costituita dalle cose condivise e, se queste sono mirate ad obiettivi diversi dalla sicurezza quale componente del lavoro, possono rafforzare e giustificare alcuni comportamenti a rischio.

In questo caso risulta inutile tentare di cambiare i comportamenti se prima non s’interviene sulla cultura generale.

Per contro, se la cultura stessa non dà valore alla sicurezza, non ci potranno assolutamente essere aspettative di miglioramento nel campo.

La sicurezza deve divenire responsabilità di tutti e non solo del gruppo dedicato (RSPP per le attività aziendali e RLS per RSU e lavoratori). I valori culturali devono essere distribuiti in modo uniforme.

La sicurezza non può essere barattata, qualsiasi suo elemento, perché componente fondamentale e non scindibile del lavoro, non può, e non deve, entrare nei conflitti sindacali. Non è possibile usare queste tematiche come arma di ricatto da parte del lavoratore e/o da parte sindacale, come l’azienda non può dare diversi pesi e misure alle diverse componenti del lavoro.

Quando si parla di morale del lavoro s’intende la relazione che intercorre tra l’atteggiamento psicologico del lavoratore, il rendimento richiesto dall’impresa ed il lavoro stesso.

Gli elementi della morale del lavoratore sono la motivazione al lavoro, la soddisfazione nel lavoro e l’adattamento dell’uomo all’impresa.

L’esigenza di realizzare se stessi e d’esprimere le proprie capacità e creatività sono molto legati all’interesse (psicologico ed economico) e alla soddisfazione nel proprio lavoro (le aziende dovrebbero oramai aver capito che la produttività e l’immagine migliorano quando la componente umana è soddisfatta!).

In un mercato molto competitivo come quello di oggi, l’azienda ha la necessità di ottimizzare la qualità del suo prodotto e della sua immagine di mercato, ed in quest’ottica, diviene prioritario saper motivare il personale nell’eseguire l’attività quotidiana attraverso il coinvolgimento nella gestione, organizzazione e finalità del proprio lavoro; questo significa prendere in considerazione un diverso approccio nella formazione, informazione, comunicazione e collaborazione con i lavoratori, investire sulle persone e sul team (inteso come gruppo di lavoro), saperne valorizzare l’operato, ma soprattutto riuscire a coinvolgere e stimolare, tutto e tutti, su obiettivi chiari, comuni e condivisi.

In pratica arrivare all’effettiva soddisfazione di chi lavora, non solo per motivazioni puramente economiche, migliorando contemporaneamente la “salute” stessa dell’azienda (intesa come benessere fisico e psicologico di chi vi opera, sanità dell’ambiente interno ed esterno nonché floridità economica e di mercato); salute che sarà sicuramente fonte di tranquillità per tutti i dipendenti lavoratori.

Chiunque sia veramente, ed attivamente, inserito nel processo decisionale circa il proprio ruolo si responsabilizza maggiormente, anche nell’uso dei DPI, ne consegue che per motivare una persona nel proprio lavoro bisogna imparare a saper concedere nicchie di libertà nella scelta stessa delle modalità e finalità produttive e/o lavorative ed aver fiducia nelle capacità dell’altro; in parole povere, significa saper delegare responsabilità ed autonomia.

8 - Struttura. Equipaggiamento. Attrezzature. Strumenti.

Questo campo comprende tutte le situazioni dove sono i luoghi, le strutture, le attrezzature, gli strumenti e l’equipaggiamento costruiti, implementati, gestiti e manutenzionati non nel modo che la logica preventiva e protettiva richiederebbe creando così, nei loro confronti, un atteggiamento di rassegnazione e di accettazione.

Il lavoratore si sentirà autorizzato ad operare in modo errato perché, in questo caso, sarà più forte la convinzione che è l’uomo che si deve adattare alla struttura e non viceversa.

Le negatività sono:

- di concetto se in fase di progettazione non sono considerati aspetti come la vivibilità degli ambienti, illuminazione, areazione, assenza di organi e macchinari pericolosi, se sono presenti passaggi o cunicoli troppo stretti, ecc.;

- di installazione se sono stati adottati materiali, attrezzi, protezioni e DPI diversi o scadenti (come le procedure applicative che ne derivano), magari per risparmiare sull’acquisto, se ci sono organi di manovra manuali mal posizionati, se ci sono apparecchiature che intralciano i camminamenti o l’operatività, se gli allarmi e le segnalazioni di pericolo non sono immediatamente o facilmente percepibili, …;

- di manutenzione se le attrezzature sono in cattivo stato perché non sono sottoposte a controlli periodici (per esempio occhiali protettivi opacizzati e non sostituiti, filtri per maschera antigas scaduti, guanti protettivi lesionati, scale rotte, congegni di sollevamento cedevoli o posticci, che al momento dell’utilizzo potrebbero indurre l’operatore al non corretto utilizzo e quindi generare danno).

L’equipaggiamento potrebbe essere insufficiente, reintegrato in tempi troppo lunghi (approvvigionamento mal organizzato), non collocato adeguatamente, scomodo, proposto in modo sbagliato (per esempio se si mette in uso collettivo DPI quali guanti, occhiali, maschere e scarpe, l’operatore tenderà a non usarli) o non immediatamente disponibile e/o utilizzabile.

Il posto di lavoro, e/o le attrezzature ad esso collegate, potrebbe non essere ergonomico, la manutenzione non appropriata, avvenire in tempi troppo lunghi o mancare di alcuni attrezzi per operare al meglio.

Il luogo di lavoro può essere stato progettato per attività diverse.

Su questi aspetti si può intervenire efficacemente:

• sensibilizzando i progettisti e/o i responsabili a “far tesoro” delle segnalazioni e modifiche operate nel tempo, e pertanto costruire una “banca dati dell’esperienza pratica” da cui attingere, nonché instaurare un’abitudine al colloquio preventivo con gli utilizzatori interessati per mettere insieme le esigenze e le esperienze (il progettista ed il lavoratore hanno professionalità e capacità diverse ma tra loro complementari) ed arrivare ad ottimizzare i risultati.
• Cercando di fare in modo che le protezioni collettive e i DPI siano pratici, comodi, versatili, combinabili, conosciuti, eleganti, duraturi (un DPI che si rovina facilmente può essere usato con difficoltà), disponibili (sia dal lato del loro reintegro, sia da quello della possibilità di tenerli in un luogo immediatamente e comodamente accessibile) e continuamente “sott’occhio” (il verificare la presenza costante del DPI abitua psicologicamente l’individuo al suo uso) .
• Instaurando una procedura comune che incentivi la segnalazione delle condizioni di rischio latente o d’infortunio mancato. Tutte le segnalazioni non dovranno essere valutate, pesate ed organizzate dal diretto superiore perché un giudizio diretto, espresso non solo sul contenuto ma anche sulla qualità e finalità della segnalazione (va considerato che il superiore può anche non rendersi perfettamente conto delle potenzialità negative di una situazione, anche minimale, non a sua perfetta conoscenza), può essere mal interpretato, disincentivando così la spontaneità del singolo e le future segnalazioni.

 

Incentivare il lavoratore a segnalare tutte quelle piccole negatività strutturali presenti (sfuggite nella fase di realizzazione) e che possono generare danno, è un importante completamento al sistema preventivo nonché tecnico-progettuale.

• Anche valutare e ritarare, con la collaborazione dei lavoratori interessati, i sistemi di distribuzione delle risorse, i sistemi d’acquisto o d’inventario, manutenzione sistematica e non programmata ed il contenuto delle procedure può essere utile a migliorare il sistema.

 

Per concludere, negli incidenti, conseguenti infortuni e nella probabilità che si verifichino, la componente umana è fondamentale e quindi il comportamento delle persone riveste un ruolo importante.

L’esperienza insegna che, analizzando gli incidenti in funzione delle cause di base (e non delle apparenti, prime “imputate” in analisi frettolose), la stragrande maggioranza è da imputare a cause comportamentali, organizzative, gestionali, motivazionali e di non conoscenza (da leggersi come mancanza di formazione), tutte riferite all’uomo ed al suo comportamento e distribuite all’interno delle mansioni competenti alle varie gerarchie e/o gradi decisionali aziendali: le aziende italiane però si ostinano a ricercare, quando lo fanno, soluzioni solamente nel campo strutturale.

La soluzione più efficace, quella che va ad incidere sul campo statistico infortunistico più ampio, sembra sciocca tanto è semplice: se si vuole diminuire il numero degli incidenti uno degli interventi da programmare e sviluppare è l’aumentare i comportamenti sicuri e diminuire quelli a rischio a carico di tutti, dirigenti, responsabili e lavoratori compresi. La funzione fondamentale del RLS, nel campo comportamentale, è credere nella partecipazione e nel colloquio, da qui travasare concetti e cultura preventiva, per arrivare a costruire un diverso approccio al lavoro.

Va rivalutata la componente umana non solo sotto l’aspetto ergonomico e di adattamento delle macchine ma anche, e soprattutto, nella componente psicologica d’approccio al lavoro.