Behavior Based Safety –
BBS (comportamento basato sulla sicurezza)
È noto come almeno l’80-90% degli eventi infortunistici sia indicato statisticamente dovuto a comportamenti non sicuri e non a condizioni strutturali carenti o a strumentazione tecnica inadeguata - da notare che, invece, normalmente siamo sempre tentati di connotare prioritariamente tali cause nella natura tecnica poi, residualmente, alla natura organizzativa, dimenticando quasi completamente la natura comportamentale -.
L’evidente difficoltà di gestire l’errore umano ha portato alla considerazione che i comportamenti in sicurezza siano legati a caratteristiche intrinseche del lavoratore e per questo, a partire dagli anni ‘70, sono stati messi a punto alcuni metodi basati sull’analisi dei comportamenti umani, e individuazione del successivo intervento migliorativo, al fine del perfezionamento delle tecniche della prevenzione per la sicurezza sul lavoro.
In questo periodo, un gruppo di psicologi ha definito il protocollo denominato Behavior Based Safety (BBS), a quei tempi probabilmente unica disciplina per la sicurezza fondata su leggi scientifiche del comportamento umano, avendo come obiettivo di contribuire a ridurre il numero degli incidenti in situazioni negative presenti sui luoghi di lavoro in affiancamento ad altri processi aziendali mirati al miglioramento della salute e sicurezza, anche questi basati sul coinvolgimento di tutti i soggetti aziendali (Sistemi di gestione della Sicurezza aziendali - SGSL -, segnalazione di infortuni mancati, procedurazione, analisi ambientali e sulla persona, e altro).
Si tratta di una metodologia scientifica derivata dalle Scienze del Comportamento (Behavior Analysis). Il titolo accademico (in acronimo PhD) che certifica una preparazione specifica in Behavior Analysis, Organizational Behavior Analysis e Behavior Based Safety può essere acquisito presso la Western Michigan University (Usa) e in alcune altre università anglosassoni e giapponesi.
Secondo Thomas R. Krause, titolato PhD, co-Fondatore e Direttore Generale di BST (Behavior Science Technology International), nel corso degli ultimi vent’anni è stata sviluppata una metodologia veramente efficace per il miglioramento della sicurezza, integrando la scienza del comportamento e lo sviluppo dei princìpi dell’organizzazione e della qualità.
Questo approccio va comunemente sotto il nome di Behavior-Based Safety (BBS o B-BS) e, ad oggi, un certo numero di aziende lo sta applicando in maniera eccellente avendone adattato l’applicazione “in loco” attraverso una serie di cambiamenti evolutivi.
Le origini della BBS
La BBS è il risultato di svariate correnti di lavoro separate ed indipendenti ma con un minimo di sovrapposizione.
La prima deriva dal lavoro di analisi del comportamento applicata della psicologa Judi Komaki (GIT). Komaki faceva parte di un piccolo gruppo di accademici analisti del comportamento che lavorava sulle prestazioni nell’industria. All’inizio applicò sperimentalmente le sue idee in un panificio di famiglia di uno studente e la cosa produsse risultati evidenti, quantomeno sulle potenzialità della metodologia usata. L’originale studio della Komaki era stato basato in modo preciso sul feedback della performance, dove il feedback (commento / coinvolgimento a ritroso) è visto come informazione sulla performance in relazione ad un obiettivo (Komaki, Barwick&Scott,1978).
Nel 1979, Thomas R. Krause (psicologo) e John Hidley (psichiatra) furono chiamati per consultarsi con un produttore di attrezzature per trivellazioni petrolifere offshore della California allo scopo di cercare modi innovativi per migliorare le performance nella sicurezza. Basandosi sulle loro analisi preliminari della situazione affrontata da questo datore di lavoro, fu raccomandato l’uso dell’analisi comportamentale applicata come miglioramento della metodologia.
Nello stesso periodo Gene Earnest e Jim Palmer presso la Procter&Gamble stavano sviluppando una metodologia tratta dalla scienza del comportamento che chiamarono “behavior-based safety” (da notare che Earnest e Palmer furono i primi ad usare questa terminologia, poi rimasta invariata sino ad oggi).
Dopo circa un decennio, un certo numero di ricercatori di scienza del comportamento e di professionisti della sicurezza svolgevano un lavoro di ricerca basato sull’analisi dei comportamenti lavorativi.
Dan Petersen (1989) raccolse e descrisse l’approccio usato durante la sperimentazione basandosi su ciò che era stato pubblicato sulla BBS fino a quel periodo.
Frank Bird (1996) ha usato alcuni modelli comportamentali per insegnare alle organizzazioni industriali a rafforzare i comportamenti sicuri.
Scott Geller (1984) ha portato a termine una ricerca sull’uso delle cinture di sicurezza e ha pubblicato numerosi articoli su come incrementarne l’uso attraverso l’intervento sul comportamento al fine di far diventare l’uso della cintura come un fatto istintivo e non fastidioso.
Questo modello di BBS, embrionale e poco coordinato, cambiò radicalmente nel 1986 quando un crescente numero di aziende adottò metodi di Total Quality Management (TQM) che influenzarono il sistema BBS con i princìpi di Qualità totale, anch’essi basati sul coinvolgimento umano al fine di migliorare la catena produttiva.
Dal 1997 si è verificato un enorme sviluppo e diffusione nell’applicazione di metodi basati sul comportamento e, sulla coda del successo, si è assistito ad uno sviluppo di professionisti consulenti, in parte veri portavoce del sistema BBS ma purtroppo in molti spesso impreparati, incompetenti ed improvvisati tali. Questi, per potere continuare a vendere un prodotto che era facilmente individuabile come scadente, non potendo competere sulla qualità dei contenuti, fecero diventare la BBS come una “moda”, o più semplicemente “la cosa da fare” per le aziende che intendono migliorare l’immagine sul mercato di riferimento.
Nel frattempo Krause, Seymour e Sloat (1999) fornirono una delle più rigorose ed esaustive valutazioni metodologiche integrate di miglioramento della performance basata sul comportamento, integrando la TQM e i principi di sviluppo dell’organizzazione con quelli dell’analisi comportamentale applicata. A supporto è stato sviluppato un software per archiviare ed elaborare i dati generati durante le osservazioni, e venne posta una certa enfasi sui feedback come meccanismo di miglioramento e come “rinforzo” al sistema. Difatti è noto che quando il feedback è correttamente applicato, quasi sicuramente cambia il comportamento del lavoratore in merito a ciò che è stato osservato. Il feedback tende a coinvolgere i lavoratori in modo significativo, mandando il giusto messaggio e costruendo una cultura positiva. Quando il comportamento del lavoratore migliora come risultato di un feedback della performance, ci rendiamo conto che l’individuo è stato coinvolto in un processo di miglioramento che perdura nel tempo. (Krause, Seymour, & Sloat, 1999) e “Motivating employees for safety success” (Krause, 2000).
La “confusione” sulla BBS
Oggi la BBS continua ad assumere molti diversi significati, a seconda delle persone che gestiscono il programma d’implementazione aziendale, e continua ad essere spacciata e percepita come elemento di “moda” qualificante nel campo industriale. Questa confusione è così tanto avanzata che il termine BBS, oggi, praticamente ha perso la sua capacità nel descrivere chiaramente il concetto di fondo (coinvolgimento dei lavoratori / collaboratori nel processo, definizioni operative dei comportamenti critici, individuazione dei meccanismi per il miglioramento continuo, tanto per riportare alcuni esempi), spesso confusa con il tradizionale programma di audit (supervisione, verifica, accertamento) del supervisore incentrato sulle azioni disciplinari o l’applicazione di ogni genere di tecnica, comprese quelle che usano incentivi legati alla riduzione del mero dato collegato agli incidenti senza nulla fare o implementare per veicolarlo e mantenerlo (l’esatto contrario dello spirito di fondo).
Ognuno di questi metodi ha un proprio unico obiettivo, spesso sempre diverso. Alcuni usano un approccio comportamentale tradizionale mentre altri usano metodi più integrati. Alcuni sono di derivazione accademica senza, o poca, esperienza nel settore industriale mentre altri sono proposti da esperti manager dell’industria divenuti consulenti sull’argomento pensando di poterlo gestire come tutte le altre tecniche di gestione aziendale e compravendita.
Si pensi che questa drastica semplificazione della BBS crea problemi anche dove gli sforzi sono affiancati da attività standard di sicurezza.
Ad oggi il metodo più efficace sembra essere quello dove i comportamenti essenziali legati alla sicurezza sono identificati basandosi sulla precedente esperienza dei lavoratori, questi comportamenti sono sistematicamente misurati attraverso osservazioni seguite da feedback, incrementando la probabilità che quei comportamenti si svolgeranno in maniera sicura.
Il metodo BBS più efficace vede come obiettivi:
- avvio di un processo mirato al miglioramento continuo del sistema sicurezza;
- riduzione degli incidenti e infortuni e mantenimento dei risultati nel tempo;
- l’attività mirata alla sicurezza non va delegata ma va istituita una collaborazione attiva tra tutte le funzioni aziendali;
- l’attività non deve essere impostata sul controllo e sulla colpevolizzazione del singolo (osservazione e non vigilanza sui comportamenti) ma sulla collaborazione e sui feedback (analisi a ritroso dei fattori comportamentali al fine di evidenziarne le componenti positive e discutere sulle motivazioni che hanno indotto alle negative al fine di correggerle);
- tutto deve essere basato sui comportamenti umani relativi in modo preventivo (pro-attivo) per tutti i componenti aziendali, a tutti i livelli gerarchici in quanto ogni figura ha una responsabilità connessa a dei poteri i quali sono condizionati dai comportamenti del soggetto che li gestisce; si deve puntare sullo sviluppo delle risorse interne;
- l’analisi dei comportamenti bisognosi di essere corretti deve essere socializzata, le soluzioni devono essere gestite in modo collettivo e non lasciate a decisioni individuali (l’esperienza di tutti contribuisce a perfezionare le soluzioni altrimenti limitate all’esperienza del singolo);
- deve iniziare un processo di colloquio spontaneo e continuo al fine di socializzare le esperienze individuali; il miglioramento continuo deve essere basato anche sull’evoluzione della percezione del lavoro;
- il processo deve essere applicabile, generale, partecipato, continuo, credibile, coinvolgente e stimolante, appoggiato e stimolato dalla direzione;
- ognuno si deve investire in prima persona, secondo capacità e responsabilità individuali, al fine di far funzionare il sistema.
Per anni abbiamo letto sulla stampa specializzata dichiarazioni circa le cause degli infortuni; alcune sembrano attribuire le cause degli infortuni ai lavoratori: “dall’80 al 90% degli infortuni è causato da atti insicuri” (dove si associa al comportamento umano sbagliato quello di colui che si è infortunato o ci è andato vicino. Allo stesso tempo abbiamo sentito dichiarazioni del tipo “l’80% delle cause di variazione parte dai sistemi di gestione”, oppure “i difetti di progettazione contengono la maggior parte delle cause di infortunio”. Tutte queste dichiarazioni, che confondono i manager, suggeriscono che nell’attribuzione o nella comprensione delle cause di infortunio ha senso dividere le cause in tre categorie fondamentali:
1) legate ai lavoratori, intendendo l’individuo, il comportamento dell’individuo, l’errore umano, cose che derivano dalla persona e fanno parte di un concetto di fatalità;
2) struttura, nella quale includeremo la manutenzione, dispositivi, progettazione e così via, e le cause vanno ricercate esclusivamente nelle carenze tecnico-strutturali;
3) legate a comportamenti umani che fanno parte di una catena operativa composta di persone, chi progetta, chi utilizza e chi paga, dove il disequilibrio in una sola di queste fasi porta all’infortunio dell’utilizzatore (lavoratore). La negatività non deve colpevolizzare l’individuo che l’ha generata o l’ha vissuta ma deve attivare un sistema virtuoso dove l’elemento negativo è diffuso quale elemento di conoscenza da condividere e l’elemento positivo, quale base per lo sviluppo delle migliorie.
Si pensi che il solo rimprovero verso l’individuo (che secondo il suo superiore ha sbagliato) non può portare a risultati diversi che la standardizzazione della situazione presente (nessuna miglioria), mentre il mettere in evidenza atteggiamenti positivi alimenta un sistema virtuoso che, invece, può portare a risultati di miglioramento inattesi e coinvolgenti.
La situazione odierna
A seguire la sintesi dell’articolo pubblicato sul sito del TUC (sindacato inglese), dov’è denunciato come le associazioni dei datori di lavoro, su scala europea, hanno scelto Behavior Based Safety come cavallo di battaglia, come strumento semplice per "spostare" sugli ultimi anelli della catena le responsabilità della mancata adozione o del fallimento dei sistemi gestionali della sicurezza adottati. Colpevolizzando quindi colui che ne riceve danno (si infortuna e si ammala), cioè il lavoratore, evitando così “fastidiose” indagini organizzative e gestionali, magari utili a mettere in risalto carenze ed incapacità da parte dei gestori stessi.
Da www.tuc.org.uk del 25/05/10
- Il sindacato inglese TUC allerta i REPS (Representative Safety, figura simile a quella dei RLS italiani) per quanto attiene ai progetti di formazione basati su Behavior Based Safety. Il TUC denuncia come la pratica della Behavior Based Safety concentra l’analisi delle cause degli incidenti sul lavoro unicamente sul presunto comportamento sbagliato e scorretto del lavoratore e non sull’insieme delle cause e/o concause che molto spesso sono alla base di molti incidenti sul lavoro. La società che in Inghilterra vende questi programmi formativi afferma che quasi tutti gli incidenti sono addebitabili ad atti pericolosi degli operai. Questa impostazione rozza e primitiva contraddice nei fatti l’esperienza e le conoscenze dei professionisti che si occupano di risk assessment, di risk management e d’implementazione di efficaci sistemi di gestione salute e sicurezza nel lavoro. Secondo HSE, l’Istituto britannico simile per funzioni all’ISPESL/INAIL (così indicato in quanto la legge 30 luglio 2010, n. 122 di conversione con modificazioni del D.L. n. 78/2010, prevede l’attribuzione all’INAIL delle funzioni già svolte dall’ISPESL) afferma invece che il 70% degli incidenti gravi e mortali sul lavoro è causato dai fallimenti del sistema di gestione salute e sicurezza nel lavoro in uso nelle aziende
Le pratiche di sicurezza non efficaci, basate sul cambiamento dei comportamenti (BBS), si concentrano sul punto finale di una catena di eventi che portano un lavoratore a fare qualcosa, non affrontano la questione di chi prende le decisioni circa le velocità di lavoro, i livelli di produttività, turni e come questi aspetti riguardano la sicurezza.
Per i sindacati, le decisioni prese a livello di direzione hanno molta più efficacia sugli indici di frequenza e di gravità degli incidenti sul lavoro di quello che i singoli lavoratori fanno.
In sintesi, secondo il TUC, non è il comportamento del singolo lavoratore che dovrebbe essere il focus delle azioni per migliorare la sicurezza ma la qualità della gestione salute e sicurezza poiché è il management che ha il controllo del lavoro e nel luogo di lavoro.
Anche in Italia sotto diverse forme viene proposta la metodologia BBS, la quale come nel Regno Unito si identifica, purtroppo spesso, come surrogato degli scadenti sistemi di gestione salute e sicurezza aziendali adottati dove, il controllo del lavoro (organizzazione progettata e voluta dal management ed in primis dal datore di lavoro) e del luogo di lavoro (ambiente, strutture, macchine e tutto quanto non espressamente umano a sua volta voluto e progettato dai vertici aziendali), derivano da decisioni apicali che li vedono spessissimo identificati e connotati avendo a riferimento prima i risvolti economici per poi accettare una componente di rischio residuale, tanto più ampia quanto più “economici” sono stati gli investimenti, configurata poi come “inevitabile”.
Per i RLS è importante riuscire a valutare l’efficacia del metodo BBS adottato (o in fase di adozione), ed un primo riferimento è vedere se questo viene affiancato agli altri metodi applicati in azienda e non visto come sostitutivo o prevalente, quindi non lasciare spazio alla "moda" per una metodologia che è ancora poco diffusa, evitando, anche attraverso l’intervento sindacale, l’adozione di strategie inutili o, peggio, utili solamente a “salvare la faccia” al dirigente che la propone e la mette fintamente in atto, che possono avere anche l’obiettivo di scaricare a valle le responsabilità e colpevolizzare esclusivamente il lavoratore (colui che si infortuna diviene automaticamente l’origine del suo male), tranquillizzando così quei datori di lavoro, pochissimo preparati sulla sicurezza, metodologie di qualità e coinvolgimento delle maestranze, che potranno così continuare a giustificare la presenza (di solito ben pagata) di consulenti o dirigenti altrimenti sotto utilizzati.
Da qualche tempo Behavior-Based Safety anche in Italia è spesso propagandata come la panacea di tutti i problemi di sicurezza presenti nelle aziende: si pensi che un importante progetto di Confindustria si basa proprio sull’addestramento di lavoratori e preposti con metodologie BBS.
Non si possono chiudere le porte a nuovi processi applicativi mirati alla riduzione delle conseguenze negative del lavoro, ma se partiamo dalla convinzione che per effettuare la valutazione e gestione dei rischi occorre una gestione integrata (non a caso sono ben visti ed applicati i Sistemi di Gestione della Sicurezza sul Lavoro integrati – SGSL) basati sulla:
- valutazione della qualità organizzativa dell’impresa;
- formazione del personale;
- conoscenza dei rischi;
- responsabilizzazione;
- partecipazione consapevole dei lavoratori agli obiettivi del lavorare in sicurezza;
non si riesce a dare una spiegazione all’enfatizzazione sulla metodologia BBS, che abbiamo visto essere una (e non l’unica) delle metodologie e delle pratiche possibili per organizzare il lavoro in sicurezza, se non nell’individuazione di un nuovo filone commerciale basato principalmente sul profitto di pochi (consulenti), prima che sull’efficacia applicativa e di risultato.
L’addestramento delle singole persone a comportamenti sicuri è solo uno dei momenti della formazione al lavoro in sicurezza, mentre l’adesione, quasi ideologica, a questa metodologia, se non correttamente impostata a monte dalla direzione, sottrae la possibilità di intraprendere, in particolare nelle PMI un percorso di sviluppo organizzativo verso una migliore qualità della gestione dei rischi.
