13/10/2012  | Salute.  

 

“Filosofia” nell’organizzazione della sicurezza

 

- Delega sulle attività di sicurezza. Non accentramento ma coinvolgimento al più basso livello possibile.

- Ruolo attivo dei manager d’alto livello. Il “capo” deve diventare un riferimento anche per le attività di sicurezza in quanto, se “ci crede” e lo dimostra nei fatti, anche i subalterni ci crederanno con eguale intensità.

- Conduzione dei controlli di sicurezza. Safety audits, ispezioni di sicurezza aventi il duplice obiettivo di verificare la situazione e dimostrare il valore dato dal management a questo tipo d’attività.

- Valutazione dei rischi occupazionali. È importante conoscere a fondo la natura dei problemi perché a momenti di crisi aziendale corrispondono cali d’attenzione sulla sicurezza, come al blocco temporale del turnover corrispondono buchi generazionali interni che non consentono il corretto travaso delle conoscenze.

- Controllo dei comportamenti insicuri dei lavoratori. La prevenzione, per essere efficace, deve mirare sulla rivalutazione della risorsa umana sviluppando l’attività analitica d’autocontrollo, da parte del lavoratore, sul suo stesso comportamento.

- Durata della formazione alla sicurezza per i lavoratori. Un momento formativo iniziale, fine a se stesso, dopo poco tempo sarà dimenticato mentre un programma formativo duraturo continuerà a migliorare il sistema, più la formazione è incisiva e distribuita nel tempo, più diviene autoalimentante.

- Formazione permanente alla sicurezza. Culturalmente, la sicurezza deve essere vista come componente fondamentale del lavoro.

- Controlli sanitari sui lavoratori e l’ambiente. Il costante monitoraggio ambientale e medico è un’ottima base preventiva e d’indagine.

Altri fattori.

- Elevati standard d’ordine e pulizia.

- Controlli di sicurezza sugli impianti. Controllo ed autocontrollo in modo da spostare il momento dell’individuazione del problema il più vicino possibile allo stesso, il management organizza il lavoro in modo che sia lo stesso lavoratore, adeguatamente coinvolto, a segnalare l’anomalia ed a collaborare alla definizione del progetto migliorativo.

Dall’analisi statistica degli infortuni (BST - Behavioural Science Technology International) nel panorama industriale mondiale interessato dal proprio processo formativo, dopo una stratificazione dei dati conseguente la stesura di una mappa causa/effetto, emerge che l’origine dell’evento dannoso normalmente è da imputare al comportamento umano, in secondo luogo spiccano fattori organizzativi ed al terzo, con notevole distacco, s’identificano cause che possono essere attribuite al grado di conformità agli standard tecnologici di sicurezza.

La ricerca dell’Università Bocconi (“Sicurezza sul lavoro e trasformazioni organizzative”, IEFE 1996 e “La gestione della sicurezza nelle imprese industriali: modelli organizzativi, strumenti gestionali, fabbisogni formativi”, IEFE 1998) ha ricostruito ed analizzato le modalità con cui 10 imprese italiane, diverse tra loro per settore d’attività e fattori di rischio, hanno tradotto in concrete azioni organizzative gli adempimenti richiesti dal D.Lgs. n. 626/1994.

Dall’analisi è emerso come sia fondamentale l’impulso e l’impegno continuo, in merito, del Datore di Lavoro ed il ruolo e le responsabilità, nella promozione della sicurezza, delle figure aziendali intermedie, primo fra tutti il capo reparto.

In queste aziende, generalmente e concettualmente, il RSPP è nella fase di transizione che va da una visione di “semplice addetto alla sicurezza” ad un soggetto che, ancora in fase preliminare e partendo da una posizione di staff alla direzione, svolgerebbe (l’uso del condizionale è, in questo caso, opportuno) una funzione di supporto, promozione, supervisione e valorizzazione della prevenzione in azienda. Oggi, infatti, una parte ancora significativa del tempo del RSPP è dedicata ad attività di carattere prevalentemente tecnico (a scapito quindi delle funzioni relazionali ed organizzative). Discorso analogo vale per la valorizzazione del Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza: anche qui siamo ancora in una fase iniziale ma nella direzione di uno sviluppo auspicabile.

La ricerca ha tratteggiato quattro diverse strategie d’azione organizzativa aziendale:

• strategia che fa coincidere le politiche di sicurezza aziendale con l’assolvimento degli obblighi di legge;
• aziende che hanno avviato un processo di ristrutturazione tecnologica sensibile ai temi della sicurezza;
• avvio di un processo d’innovazione gestionale ed organizzativa basato sullo “spirito” della 626;
• aziende che “hanno fatto della sicurezza uno degli elementi fondamentali della propria identità aziendale”.

 

La cultura organizzativa aziendale della sicurezza deve identificarsi:

• nell’integrazione tra sistemi di gestione della sicurezza e sistemi di qualità, nonché tra organizzazione della sicurezza e organizzazione generale (tout court);
• nell’adozione sistematica di strumenti di auto osservazione e autoanalisi (feedback) in modo da migliorare continuamente la possibilità d’apprendimento organizzativo;
• nell’estensione del concetto di sicurezza sino ad includervi l’uomo, il concetto ergonomico e la sicurezza fuori dai luoghi di lavoro;
• nella promozione della partecipazione dei lavoratori.

 

Sin qui le indagini, ma vale la pena, tuttavia, di chiedersi come vengono utilizzati a livello aziendale i dati forniti dalla letteratura scientifica:

- emerge, ancora una volta, che le aziende stanno volutamente ignorando quanto oramai già ampiamente pubblicato dai ricercatori ed il vincolo, derivato dalle recenti prescrizioni legislative, alla definizione dei modelli organizzativi di gestione del rischio nelle imprese (non basta solo “valutarlo”);

- la situazione nazionale odierna vede (almeno in linea generale in quanto risultano ancora realtà lavorative completamente “latitanti”) imprese, forze sociali, servizi di consulenza, servizi di prevenzione pubblica che hanno provveduto, interpretando i contenuti obbligatori del decreto 626 anche attraverso numerose iniziative di formazione e di studio, a far rispettare le prescrizioni date dalle norme privilegiando solamente il piano formale e tecnico e trascurando gli aspetti più generali del sistema come il rapporto/legame tra l’organizzazione dell’impresa, i dipendenti (meglio definiti quali “risorse umane”, elementi attivi e “pensanti” del sistema aziendale) e la sicurezza;

- la recente “modernizzazione” del lavoro ha visto evolvere il concetto di flessibilità, adottando sistemi che passano attraverso la riduzione del tempo di lavoro, il cambio più o meno repentino di mansione (sia all’interno della stessa realtà produttiva che nel cambio totale d’attività), la contrazione della durata contrattuale come il part-time (non sempre volontario), contratti a termine, contratti di formazione, lavoro interinale, contratti “atipici”, lavoro a ciclo continuo, stabilmente notturno o festivo;

- alle trasformazioni che interessano “l’uomo” corrispondono anche quelle del sistema produttivo le quali, utilizzando modelli organizzativi di derivazione “giapponese” (produzione snella, just in time), arrivano a rivedere completamente i ritmi e la componente sociale del lavoro;

- i dati epidemiologici riferiti alle patologie da stress (Costa, Cardano e Demaria 1998 - Dipartimento di ricerca sociale di Alessandria e Servizio epidemiologia regionale ASL 5, Grugliasco TO) documentano la “presenza di profonde diseguaglianze di mortalità per malattie ischemiche e cardiovascolari che separano le diverse occupazioni. Si tratta di diseguaglianze solo in minima parte attribuibili all’adozione di stili di vita insalubri (alcool, tabacco, sedentarietà), riconducibili, invece, alla posizione degli individui all’interno delle gerarchie aziendali, al grado di controllo sul proprio lavoro che i vincoli organizzativi rendono loro possibile”.

È importante capire che le problematiche organizzative hanno grande valenza e possono avere ricadute infortunistiche pesanti.

L’organizzazione del lavoro aziendale deve entrare nella cultura della sicurezza e nella valutazione dei rischi, per far questo bisogna approntare un percorso formativo mirato al coinvolgimento dei lavoratori ed alla sensibilizzazione dei responsabili.